在银行做普惠业务的客户经理, 四个阶段, 你是哪个阶段?

受制于零售转型以及监管部门对各家银行普惠业务考核的要求，近年各家银行普遍加大了对普惠考核的力度，考核指标层层下达，到了基层人均考核指标几乎都翻了一番。同时强监管、严监管的态势下以及银行问责机制完善，一旦风险频发必将受到严厉问责。在此背景之下，在银行做普惠业务的客户经理前后面临两座大山，即业绩指标考核大山，不良风险以及不合规操作大山。 在这两座大山的压力之下，越到基层，业绩指标考核大山越显重要，不良风险以及不合规操作大山就越显不重要，甚至会完全不考虑。这种想法具有一定现实考量，毕竟业绩指标没有完成，马上就面临生存问题，不良风险以及不合规操作，那是后面的事情，当前还顾不上。

正是这样考虑导致在银行从事普惠业务的客户经理就会出现四种状况递进演变：今年普惠标兵，明年催收达人，后年核销能手，大后年警示教育案例。四种状况递进演变既是银行从事普惠业务的客户经理的悲哀，更是银行各级管理者的悲哀，需要广大银行员工以及管理层的深入思考。悲哀一：银行管理者只会下业绩指标，不会管理。不少银行管理者只会简单的根据某个时点或时期的数据再加上坐在办公室里所设想的增长率，计算各级机构或部门业绩指标，很少或者从来没有给过业绩指标完成的思路以及方法。 悲哀二：风险管控体系只会马后炮，不会前置。不少银行所谓的风险管控体系只会统计事后风险数字，从金额、产品、机构、人员等多层次、多维度剖析事后风险状况，这种风控看似说的头头是道，实质只是马后炮，根本没有实现风控与发展一体化推进，没有太多价值。 悲哀三：问责重客户经理，轻管理者。从理论上讲，普惠业务决策权主要还是掌握在客户经理手里，但普惠业务风险频发为何问责最重的永远都是客户经理，而管理者轻问责或不问责。作为银行基层的员工，客户经理出现的任何问题都能在管理者身上找到原因，否则银行管理者有何用？

斩断做普惠业务的客户经理四种演变轨迹，既需要加强银行客户经理风险合规意识，也需要各级管理者主动担当，从普惠业务发展与风险管控一体化推进进行系统思考，增强科技赋能普惠业务高质量发展水平，不断优化普惠业务的长期有效管控机制，包括但不限于普惠业务推进方案、业务流程优化、风控体系完善、人员培训等。